چگونه محیط فیزیکی زندگی کاری شما را شکل می دهد؛

همه کارها در یک مکان انجام می شود، و بحث در مورد اینکه آن مکان چیست و کجاست، همیشه وجود داشته است. کارکنان انتخاب های آگاهانه تری در مورد مکان کار خود دارند مانند دفتر کار در خانه یا در اتاق خواب، در کافه محل یا فضای کار مشترک، در قطار یا هتل، یا در یک دفتر سنتی در شهر. جایی که کارتان را انجام می دهید مهم است، زیرا بدون اینکه خودتان بدانید، محل کار مسیر حرفه ای شما را تثبیت می کنند و احساستان نسبت به خودتان را شکل می دهند. ما با اقتباس از تئوری هویت محل کار، که تحقیق در مورد روانشناسی محیطی، رفتار سازمانی و طراحی محل کار را ترکیب می کند، بینشی را در مورد چگونگی شکل دادن به چشم انداز فیزیکی محل های کاری، ارائه می دهیم تا به شما کمک کند تا در محل کار به بهترین خود تبدیل شوید. شکل و کارکرد محل کار مدرن ما
📌محل کار از عناصر متعددی تشکیل شده است که بر توانایی ما برای عملکرد مؤثر، ارتباط ما با دیگران و تسهیل انجام کار تأثیر می گذارد: 1. کارکردی: ویژگی های فیزیکی که کار ما را تسهیل می کند حسی: نور، صدا، بو، بافت، رنگ و نماها 2. اجتماعی: فرصت هایی برای تعاملات بین فردی 3. زمانی: نشانگر دستاوردهای گذشته یا آرزوهای آینده ما اما محل کار ما چیزی بیش از مجموعه ای از ویژگی های زمینه ای است که پس زمینه فعالیت های کاری ما را تشکیل می دهد. محل های کار مهم هستند، زیرا هم هویت حرفه ای ما را منعکس می کنند و هم آن را ناخواسته شکل می دهند – چه کسی بودیم، چه کسی هستیم، و چه آرزو به عنوان یک کارمند داریم. وقتی نقاط عطف، خاطرات و تجارب شکل دهنده زندگی را در آن ها جمع می کنیم، هویت های ما با محل کارمان درهم تنیده می شوند. آیا می توانید اولین محل کار خود را که دارای روابط حرفه ای مهم بود یا اولین رئیس سختگیر خود را به وضوح به یاد بیاورید؟ آیا شما در یک کافی شاپ محلی برای انجام کارهایتان «جایگاه خود» را دارید؟ آیا تلاش می کنید اتاق، میز یا دفتر را به اصطلاح «مال خود» کنید؟ مکان ها ما را شکل می دهند و ما به نوبه خود آن ها را شکل می دهیم، زیرا می توانند انگیزه های هویتی مختلفی را برآورده کنند، مانند نیازهای اساسی ما برای “خانه”، احساس تعلق و پذیرش، یادگیری و رشد، و داشتن حس استمرار در طول زمان و انسجام در مورد اینکه ما چه کسی هستیم. در این فرآیند، احساس ما از خود در بافتی که در آن کار می کنیم تعبیه می شود و محل کار خود را به عنوان بخشی از احساس خود با خود حمل می کنیم. برعکس، همان طور که یک محل کار می تواند به ما کمک کند تا بهترین خودمان را درک کنیم، همچنین می تواند تلاش های ما را ناکام بگذارد و باعث شود ما احساس بی قیدی و رکود کنیم. با در نظر گرفتن این مسائل، در اینجا نحوه ایجاد محل کاری را تشریح می کنیم که در آن بتوانید بهترین خود را شکوفا کنید.
1- محل کار فعلی خود را ممیزی کنید. برای هرجایی که در آن کار می کنید، در خانه، اداره یا هر جای دیگر در نظر بگیرید که چگونه ابعاد آن را تجربه می کنید و آن به چه بخش هایی از شما مربوط می شود. مهم تر از همه، توجه کنید که این ابعاد چه احساسی در شما ایجاد می کند، به شما اجازه انجام چه کاری را می دهد و به شما اجازه می دهد چه کسی باشید. زمانی را صرف پاسخ دادن به سوالات زیر کنید که می تواند شما را در مسیر شکل دهی آگاهانه تر محل های کارتان قرار دهد: حس کلی شما از این محل کار چیست؟ وقتی وارد آن می شوید چه احساسی دارید؟ به عنوان مثال، آیا برای شما احساس آرامش به ارمغان می آورد؟ آیا شما را مضطرب می کند؟ آیا به شما انرژی می دهد؟ حواس شما را پرت می کند؟ تمرکز شما را چطور؟ محل کار شما چگونه بر انجام کار تأثیر می گذارد؟ آیا کارآمد و مؤثر عمل می کنید؟ آیا موانع فیزیکی/ اجتماعی برای انجام کار شما وجود دارد؟ آیا نحوه تغییر وظایف در طول روز را تسهیل می کند؟ محل کار شما چه تاثیری بر روابط اجتماعی دارد؟ آیا احساس ارتباط و احترام می کنید؟ یا احساس یک طرد شده را دارید؟ آیا احساس تعلق یا بی تعلقی می کنید؟ آیا محل کار شما منعکس کننده مسیر حرفه ای شماست؟ آیا به شما یادآوری می کند که کجا بوده اید (و چه پیشرفتی داشته اید)؟ آیا به شما اجازه می دهد اهداف خود را برای آینده به تصویر بکشید؟
2- معنای شخصی عناصر مکان را ارزیابی کنید.
این ارزیابی نیاز به درون نگری دارد. با نگاهی به پاسخ های خود در مرحله اول، در نظر بگیرید که آیا و چگونه محیط فیزیکی شما منعکس کننده فردی است که می خواهید در محل کار باشید یا خیر. مکان شما کدام انگیزه های هویتی را برآورده می کند؟ چه بخش هایی از هویت شما را فعال یا غیرفعال می کند؟ آیا احساس می کنید آن طور که می خواهید دیده می شوید؟ آیا از اینکه در این مکان ممکن است تغییر کنید هیجان زده هستید یا اینکه شما را در نسخه ای از خودتان که می خواهید، حبس می کند؟ آیا جنبه هایی از محیط وجود دارد که با شما ناسازگار باشد؟ به عنوان مثال، اگر بخشی از هویت شما “عاشق طبیعت” است، ممکن است در محیط کاری که می توانید فضای سبز را ببینید یا با آن تعامل داشته باشید (حتی به صورت عکس) احساس همسویی و بهره وری بیشتری داشته باشید. برعکس، در برخی نقاط ممکن است احساس کنید که از بهترین یا خلاق ترین خود جدا شده اید، زیرا دفتر شما در وسط شهر است و باعث می شود در یک جنگل بتنی به دام افتاده باشید. سپس، محل کار ایدئال خود را تصور کنید. چه بخش هایی از گذشته، حال یا آینده ایدئال شما را منعکس می کند؟ وقتی به رهبر تیم بودن، خلاق بودن یا مشارکتی بودن فکر می کنید، بهترین بیان و زندگی این هویت ها را کجا تصور می کنید؟ شاید بتوانید با بخش های مختلف خود در یک محل کار ارتباط برقرار کنید، یا ممکن است از طریق مجموعه ای از چندین محل کار، بخش های مختلف خود را درک کنید. به عنوان مثال، دفتر زوریخ شرکت سوئیسی On به طور خاص طراحی شده است تا به کارکنان کمک کند تا در یک ساختمان بخش های مختلف خود را فعال و زندگی کنند. دکور الهام بخش ارتباط با طبیعت، حرکت و سلامتی و همچنین مدرنیته و نوآوری است. طبقات اداری آن ها به «محله های» موضوعی گروه بندی شده است که هر کدام دارای یک طبقه اختصاصی برای تجمع و اتصال هستند. تعدادی از طبقات برای کارهای مشترک طراحی شده اند، درحالی که بقیه به طور ویژه برای کارهای فردی و متمرکز ساخته شده اند. به آینده نگاه کنید: به راه های رشد، به بخش هایی از شما که به توجه و «فضا» نیاز دارد، و به محل کار مختلف که می تواند به شما در رسیدن به آن کمک کند، بیندیشید. با توجه به دسته بندی های بخش قبل، فرصت های بهبود را در کجا می بینید؟ استفاده از یک رویکرد مبتنی بر هویت برای ارزیابی جایی که اکنون هستید و جایی که می خواهید باشید به شما کمک می کند تا تلاش های خود را بر مکان سازی متمرکز کنید. 3- عمل کنید. در مکان سازی شرکت کنید تا مکان خود را شکل دهید تا بهتر نشان دهید که چه کسی هستید و چه کسی می خواهید باشید. آیا می توانید با ابعاد محل کار فعلی تان کار کنید یا باید مکان های جدیدی پیدا کنید (مثلاً یک دفتر در خانه یا فضاهای دیگر) که به شما در دستیابی بهتر به انگیزه ها و اهداف هویتی تان کمک کند؟ اگرچه هر محل کار دارای محدودیت های مختلفی است، تقریبا همیشه راه هایی وجود دارد که حداقل در آن ها تغییراتی ایجاد کنید. به عنوان مثال، ممکن است شما یک دفتر خصوصی در خانه نداشته باشید اما بتوانید در مورد زمانی که آن ها نباید مزاحم شما شوند با خانواده خود مذاکره کنید. یا، اگر در یک دفتر طرح باز کار می کنید، شاید بتوانید به اتاق کوچک دور از شلوغ ترین مناطق بروید و از هدفون های حذف نویز استفاده کنید. در اینجا چند ایده مکان سازی وجود دارد: محل کار خود را شخصی سازی کنید. سازمان ها می توانند مکانی برای تعلق یا طرد اجتماعی باشند، بسته به اینکه چگونه نشان دهند که چه کسی هستیم و چه ارزشی برای سازمان داریم. با شخصی سازی محل کار خود می توانید در سازمان خود فضایی برای خود ایجاد کنید. به عنوان مثال، ممکن است محل کار خود را با نشانه های هویتی الهام بخش مانند جوایز یا گواهینامه ها یا با مصنوعاتی که احساسات گرم دلتنگی را به شما بازمی گرداند، پر کنید، مانند یک عکس ارزشمند از تیم قدیمی خود. این نشانه ها می توانند به شما کمک کنند تا در محل کار احساس یکپارچگی و دیده شدن بیشتری داشته باشید.
استفاده از فضای کاری خود را تغییر دهید. اگر در مشکلی گیر کرده اید یا احساس بی حالی و بی انگیزگی می کنید، ممکن است نشان دهنده این باشد که باید چند ساعت در روز در مکان دیگری کار کنید. تحقیقات نشان می دهد که تغییرات ظریف در محیط مانند ارتفاع سقف یا عناصر طبیعی اغلب می تواند نوع متفاوتی از تفکر را تحریک کند و بر رفاه شما تأثیر بگذارد. گاهی اوقات ما به بیش از یک مکان برای رفع نیازهای خود نیاز داریم. برای مثال، می توانید برای مدتی به قسمت دیگری از ساختمان بروید تا بخش دیگری از خود را فعال کنید. شاید برای کارهایی که نیاز به تفکر و محاسبات دقیق دارند، مکانی را ترجیح می دهید که بتوانید در آن تنها باشید، درحالی که محیط پرانرژی تر و جمعی برای کارهایی که نیاز به خلاقیت دارد، مناسب تر است. ممکن است متوجه شوید که گسترش حس خود از محل کار با تغییر منظم فضاها به شما کمک می کند تا مجموعه کارهای مختلف خود را به طور موثرتری انجام دهید. نوع ارتباط مناسب را از طریق فضای کاری خود پیدا کنید. شاید کار در خانه باعث شده است که شما احساس انزوا کنید. درحالی که ممکن است از سکوت و تمرکز لذت ببرید، می توانید نیاز خود به احساس تعلق را با گذراندن یک روز در هفته در دفتر یا حتی کار در یک مکان شلوغ مانند کافی شاپ برای چند ساعت برآورده کنید. شما همچنین می توانید در نظر بگیرید که چگونه قادرید چشم انداز اجتماعی کار خود را با تغییر زمان و نحوه تعامل خود با دیگران طراحی کنید. وقتی قهوه صبح خود را می خورید با چه کسی ارتباط می گیرید؟ وقتی سؤال یا «ایده بزرگی» دارید یا در مورد یک مشکل پیچیده به مشاوره نیاز دارید، چگونه با همکارانتان ارتباط برقرار می کنید؟ آیا در دسترس بودن خود را نشان داده اید، مثلا با باز گذاشتن در اتاق خود یا سر زدن به دیگران؟ مرزهای خود را معماری کنید. وقتی طولانی مدت کار می کنید، گاهی اوقات ممکن است احساس کنیم تحت فشار هستید که همیشه “در دسترس” باشید. ارتباط مداوم با کار می تواند حواس ما را تحت الشعاع قرار دهد و ما را در خود کار گرفتار کند. چشم انداز فیزیکی ما و نحوه استفاده از آن به ما این فرصت را می دهد تا مرزهای روانی موردنظر را بین نقش هایی که داریم ایجاد، تقویت و مدیریت کنیم – مانند والدین، کارگر یا عضوی از یک گروه راک. مرزها می تواند به شما کمک کند تا زمانی که در محل کار هستید، شارژ و بهترین خود باشید. به عنوان مثال، آیا جایی وجود دارد که بتوانید جایی را شکل دهید که به کار خود دسترسی نداشته باشید، به طوری که بتوانید کار را رها کنید و به بخش ارزشمند دیگری از خود اجازه دهید شکوفا شود؟ این نوع تنظیم مرز فیزیکی می تواند برای توسعه و مشارکت آینده کار شما حیاتی باشد.
/0 نظرها/توسط

سندروم ایمپاستر (Impostor syndrome)

یک وضعیت روانی است که در آن فرد به مهارت‌ها، استعدادها و دستاوردهای خود باور ندارد و تصور می‌کنند به اندازه کافی خوب نیستند. این احساس بی کفایتی با ترس درونی مستمر از افشا شدن عدم شایستگی همراه است.  اگر افرادی که به این سندروم مبتلا هستند درباره توانایی‌های خود متقاعد نشوند تمام انرژی خود را صرف می‌کنند تا در دید دیگران شایسته به نظر برسند.  تحقیقاتی که در سال 2020 انجام شد نشان می‌دهد: 75 درصد از زنان کارمند اعتراف کردند که در مواقعی سندروم ایمپاستر را تجربه کرده‌اند. 27 درصد از اقلیت‌ها در محیط کار تجربه سندروم ایمپاستر را داشته‌اند. 94 درصد از کارکنان اظهار کردند با هیچ کس درباره این سندروم صحبت نکرده‌اند.

📌نشانه ها:

انتقاد و سرزنش مداوم خود

تلاش برای منحرف کردن توجه از خود وقتی به عنوان یک متخصص از او یاد می‌شود.

رد کردن فرصت‌های مشارکت در پروژه‌ها

معرفی نکردن خود برای ارتقا

📌راهکارها:

واقع بین باشید.

سوابق خود را بررسی کنید.

خود را در معرض قضاوت دیگران قرار دهید.

مقایسه را متوقف کنید.

روی چیزی که در آن مهارت دارید تمرکز کنید.

گفتار ذهنی خود را بررسی کنید.

اشتباهات خود را صرفا به عنوان اشتباه در نظر بگیرید.

نسبت دادن موفقیت و شکست‌ها به نیروهای نامرئی را متوقف کنید.

/0 نظرها/توسط

گونه شناسی رهبری(لیدرشیپ) با استفاده از استعاره ها؛

1- دکتر دکتر کسی است که می تواند منابع اختلال یا تعارض را در یک گروه به طور ماهرانه تشخیص دهد، راه حل های یکپارچه را پیشنهاد کند و تعادل اجتماعی را حفظ کند. پزشکان، فداکار هستند و هدفشان ارتقای رفاه پیروانشان با ترغیب آنها به دنبال کردن اهداف بلندمدت و واقع بینانه و نه کوتاه مدت است. این رهبر وظیفه متقاعد کردن پیروان برای پیروی از یک دستورالعمل تجویز شده جهت “حل” مشکلات سیستماتیک را برعهده دارد. مثال: ایندرا نویی، مدیرعامل سابق پپسی، که شرکت را برای توسعه موفقیت آن در بلندمدت تغییر جهت داد.
2 – ناوبر ناوبر فردی است که می تواند به دنبال کنندگان در بدترین طوفان ها کمک کند. ناوبرها به ویژه با محیط خود هماهنگ هستند و به ویژه مشتاق پیش بینی چالش های آینده و همچنین مدیریت عواقب موانع ناخواسته هستند. عزم، عقلانیت و تأثیر اجتماعی ناوبرها، آنها را به چهره های الهام بخش تبدیل می کند، و در حالی که برخی ممکن است تخصص ناوبر را درک نکنند، این رهبر از برجسته شدن هراسی ندارد. مثال: فردریک داگلاس، یک ملغاگر که فعالیت های حقوق مدنی را بسیج کرد و به ترسیم مسیر پایان بردگی کمک کرد.
3 – هنرمند هنرمند متفکری آزاده و مبتکر است که می تواند دیدگاه منحصر به فرد خود را از آینده پرورش دهد و به حرکت درآورد. هنرمندان از ساختارهای اجتماعی جدا شده اند و ماهیت ظاهراً تغییرناپذیر نظام های کنونی را زیر سؤال می برند و به دیگران سیستم جدیدی پیشنهاد می کنند که در آن هماهنگی، نظم و عدالت در درجه اول اهمیت قرار دارد – آرمانی که خودشان از آن حمایت می کنند. از آنجایی که هنرمندان پیشگام هستند، آنها با چالش غلبه بر محدودیت های روش های تفکر قبلی روبرو هستند – که ممکن است به معنای ساختن از پایه برای تحقق دیدگاه های خود باشد – اما یکپارچگی و اشتیاق آنها، آنها را به عنوان منبع الهام برای دیگران ترسیم می کند. مثال: ایلان ماسک یک رویاپرداز فناوری است که با بسیاری از ویژگی های هنرمند مطابقت دارد.
4 – معلم معلم فردی آگاه است که آشکارا با پیروان درگیر می شود تا افق دید آنها را گسترش دهد. معلمان معمولاً معقول، سخاوتمند و از نظر فکری محترمانه رفتار می کنند و با دیگران نظرات خود را مبادله می کنند و در عین حال آنها را از منطقه امن خود بیرون می کنند. معلمان ممکن است در ارائه تخصص منحصر به فرد خود و عقاید از پیش تعیین شده چالش برانگیز با یک “شکاف دیدگاه” بین خود و دانش آموزان خود مواجه شوند که منجر به مقاومت می شود. با این وجود، هدف معلمان ترویج درک متقابل با استقبال از پرسشگری و برانگیختن بحث است. مثال: میخائیل گورباچف، که ایده هایش برای بسیاری تحریک کننده بود، اما روس ها را به از خود راضی بودن تشویق می کرد و باعث فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی شد.
5- بافنده بافنده ماهر است که انواع بسیار متفاوتی از مردم را گرد هم آورده و افراد نرم خو و مصمم را تشویق می کند تا در تعقیب اهداف مشترک متحد شوند. بافندگان تفاوت ها را تحمل می کنند، اما ارزش های مشترک را در میان پیروان متنوع خود ترویج می کنند و ممکن است در صورت لزوم، مخالفان را حذف کنند. به طور کلی، بافندگان همکاری را ترویج می کنند و می توانند شخصیت های شجاع و محتاط را به دلیل دیدگاه های متوازن منحصر به فرد خود متحد کنند. مثال: جیم کوچ، دانشمند نابینای کامپیوتر و رهبر تجارت، کمک های ارتباطی را برای نابینایان توسعه داد.
6 – بذرپاش بذرپاش یک رهبر خردمند و فروتن است که ایده های بزرگی را در درون کسانی که آنها را احاطه کرده اند می کارد. آنها اجازه می دهند کلماتشان در پیروانشان ریشه دواند، پرورش داده شود و میراثی برای نسل های آینده باشد. بذرپاش به دیگران قدرت می دهد تا مستقل فکر کنند و ابتکارات جدیدی را انجام دهند، و اهمیت عقب نشینی را برای اجازه دادن به دیگران برای تطبیق ایده های خود با زمان تشخیص می دهد. مثال: اکتشافات علمی ماری کوری یک تغییر پارادایم در جامعه علمی ایجاد کرد و به توسعه اشعه ایکس منجر شد.
7 – چوپان چوپان کسی است که به رفاه «گله» اختصاص دارد و نقش محافظتی و مراقبتی را برای پیروان به عهده می گیرد. با این حال، ماهیت نیات چوپان ها می تواند مبهم باشد، زیرا آنها ممکن است به دنبال رفاه پیروان خود به عنوان وسیله ای برای سود بردن خود باشند. این رهبر فردگرا، عملی و ماهر در تأثیرگذاری بر دیگران است. به عنوان مثال: تراویس کالانیک، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل سابق اوبر، اظهار داشت که اوبر از رانندگان محافظت می کند و برای آنها ارزش قائل است – اما همچنین ابراز تمایل کرد که در نهایت رانندگان را کاهش دهد و به سمت استفاده از خودروهای خودران برای به حداکثر رساندن سود حرکت کند.
/0 نظرها/توسط

مدیریت محیط کار سمی؛

یک محل کار سمی می تواند تأثیر مخربی بر کارکنان و سازمان داشته باشد و منجر به سطوح بالای استرس، روحیه پایین و نرخ بالای ترک خدمت شود. برای رهبران، به ویژه رهبران منابع انسانی که اغلب به عنوان متولی فرهنگ شناخته می‌شود، مدیریت یک محل کار سمی یک مسئولیت بسیار مهم است. در یک مطالعه که توسط مدرسه کسب و کار هاروارد انجام شد نشان می‌دهد که 80٪ از اعضای تیم با نگرانی که در مورد یک همکار سمی داشته‌اند بخشی از زمان کار خود را هدر داده‌اند، 78٪ می‌گویند تعهد آنها به شغلشان به دلیل رفتار سمی در محیط کار کاهش یافته است، و 66٪ معتقدند عملکرد آنها در یک محیط سمی کاهش می‌یابد. 1. علل ریشه‌ای مسمومیت را شناسایی کنید قبل از اینکه بتوانید به یک محل کار سمی رسیدگی کنید، باید بدانید که چه چیزی باعث ایجاد این محیط شده است. آیا این وضعیت مربوط به یک فرد خاص است یا به یک مسئله فرهنگی بزرگتر مربوط می‌شود؟ آیا به سیاست‌های سازمان مربوط می‌شود یا نتیجه تعارضات شخصی است؟ درک علت اصلی سمی شدن محیط کار به شما کمک می کند تا به یک راه حل هدفمند برسید. 2. کانال‌های ارتباطی شفاف ایجاد کنید ارتباط در مدیریت یک محل کار سمی حیاتی است. کارکنان را تشویق کنید تا در مورد نگرانی‌های خود صحبت کنند و به آنچه می‌گویند گوش کنید. این را می توان از طریق کنترل‌های دوره‌ای، نظرسنجی از کارکنان یا صندوق های پیشنهادات و انتقادات انجام داد. ایجاد کانال‌های ارتباطی شفاف به ایجاد اعتماد کمک می‌کند و محیط کاری باز و شفاف را تقویت می‌کند. 3. رفتار سمی را به سرعت و به طور موثر برطرف کنید هنگامی که رفتار سمی شناسایی می شود، مهم است که به سرعت و به طور موثر به آن رسیدگی شود. این ممکن است شامل مربیگری، راهنمایی یا اقدامات انضباطی باشد. مطمئن شوید که هر نمونه از رفتار سمی و اقدامات انجام شده برای رسیدگی به آن را مستند کرده‌اید. حواستان باشد که وقتی صحبت از مسمومیت به میان می‌آید، به دنبال الگوهای رفتاری و الگوهای تفکر باشید. 4. ترویج فرهنگ محیط کار مثبت فرهنگ محیط کار مثبت می تواند در پیشگیری و کاهش رفتارهای سمی کمک زیادی کند. کار تیمی، احترام و همکاری بین اعضای تیم را تشویق کنید. با تایید و تجلیل از همکاری مثبت، فرهنگ به رسمیت شناختن و احترام به افراد را پرورش دهید. فرصت‌هایی را برای توسعه حرفه ای، رفاه و تعادل بین کار و زندگی خلق کنید. 5. کارکنان را تشویق کنید تا به دنبال حمایت باشند کارکنانی که رفتار سمی را تجربه می‌کنند ممکن است ناراحت شوند و احساس تنهایی کنند. آنها را تشویق کنید که از منابع انسانی درخواست کمک کنند یا از برنامه کمک به کارکنان یا منابع دیگر مشاوره بگیرند. مطمئن شوید که آنها می‌دانند که تنها نیستند و مراجعی برای کمک به آنها وجود دارد. 6. رهبران را پاسخگو نگه دارید رهبران نقش مهمی در تنظیم محیط کار دارند. رهبران را برای ایجاد یک محیط کاری مثبت و فراگیر پاسخگو نگه دارید. آنها را تشویق کنید تا رفتارهایی را که می خواهید در محل کار مشاهده کنید انجام دهند و آنها را مسئول رسیدگی به رفتارهای سمی بدانید. 7. وضعیت را به طور مستمر نظارت و ارزیابی کنید مدیریت یک محل کار سمی یک فرآیند مستمر است. به طور مداوم وضعیت را زیر نظر داشته باشید و اثربخشی تلاش‌های خود را ارزیابی کنید. بررسی‌های منظم برای سنجش ادراکات کارکنان از محیط کار و انجام هرگونه تغییرات ضروری است.

/0 نظرها/توسط

۲۰ توصیه مهم مجله فوربس (Forbes) برای مدیران منابع انسانی؛

1. مهارت‌های نرم خود را تقویت کنید.

2. نحوه حل تعارضات را بیاموزید.

3. یک شریک کسب‌و‌کار برای کارفرما و یک منبع الهام بخش برای کارکنان باشید.

4. مهارت‌های خود را در حوزه جبران خدمات توسعه دهید.

5. مهارت برقراری تعادل را تمرین کنید.

6. به نقش خود در سازمان فکر کنید.

7. چابک باشید.

8. مهارت‌های ارتباطی خود را پرورش دهید.

9. پاسخگوی افراد باشید.

10. بر توسعه فردی خود سرمایه‌گذاری کنید.

11. هوش عاطفی خود را توسعه دهید.

12. فناوری جدید و تنوع نیروی انسانی را بپذیرید.

13. گوش دادن موثر و گسترده را تمرین کنید.

14. انسانیت را وارد اهداف کسب‌و‌کار کنید.

15. مشکل‌گشا و حامی باشید.

16. با افراد حرفه‌ای باتجربه معاشرت کنید.

17. در داده‌ها غوطه‌ور شوید.

18. دیدگاه‌های خود را توسعه دهید.

19. از کارکنان تازه کار سازمان خود حمایت کنید.

20. چرایی شغل خود را درک کنید.

/0 نظرها/توسط

توصیه هایی به مدیران به‌منظور بهبود فرهنگ سازمان؛

1- ارزش‌های اصلی خود را مشخص کنید.

2- تجسم چیزی باشید که از دیگران انتظار دارید.

3- ارتباطات باز را تقویت کنید.

4- همکاری و کار گروهی را تشویق کنید.

5- بر توسعه کارکنان سرمایه‌گذاری کنید.

6- به دستاوردهای کارکنان پاداش دهید.

7- تعادل بین کار و زندگی را ارتقا دهید.

8- به تنوع در محیط کار توجه کنید.

9- نقش کارکنان را در دستیابی به اهداف سازمان شفاف کنید.

10- نوآوری و خلاقیت را تشویق کنید.

11- به رفاه کارکنان توجه کنید.

12- اعتماد و امنیت روانی را تقویت کنید.

13- با همدلی و دلسوزی رهبری کنید.

14- حس مالکیت و مسئولیت پذیری را تقویت کنید.

/0 نظرها/توسط

جلسه ۱۵ دقیقه‌ای (راهی برای کاهش اتلاف وقت در جلسات)

یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۵ نشان داد که ۱۷ درصد از کارکنان ترجیح می‌دهند که به جای شرکت در یک جلسه، بنشینند و به دیوار خیره شوند! و ۸ درصد ترجیح می‌دهند به جای حضور در جلسه سراغ ترمیم دندان‌هایشان بروند…. جلسات از دید بسیاری از افراد وقت تلف کردن است. یکی از راه‌ها برای کارآمدتر کردن جلسات، برگزاری «جلسه‌های ۱۵ دقیقه‌ای» است. این رویکرد برای اولین بار توسط شرکت اتوماسیون مالی مونیت مستقر در برلین در ژوئیه ۲۰۲۱ معرفی شد و در آن محدودیت ۱۵ دقیقه‌ای برای مدیرانی که جلسات را برگزار می‌کنند، در نظر گرفته شد. کارشناسان کسب‌وکار معتقدند این جلسه ۱۵ دقیقه‌ای فرسودگی کارمندان را کاهش و تعامل را افزایش می‌دهد و می‌تواند منبع اصلی کارآمدی باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که ۶۵ درصد از کارکنان ایالات متحده معتقدند که جلسات مانع از انجام کارشان می‌شود، در حالی که سالانه ۲۴ میلیارد ساعت در نتیجه جلسات غیربهره‌ور تلف می‌شود. جلسه ۱۵ دقیقه‌ای به مدیران اجازه می‌دهد تا روی نکات کلیدی تمرکز کنند و از گم شدن پیام اصلی جلسه جلوگیری می‌کند. همچنین به اعضای تیم اجازه می‌دهد تا روی آن نکات کلیدی تمرکز کنند و زمان را صرف صحبت درباره اطلاعات غیرضروری نکنند که این مساوی است با بهره‌وری بالاتر، بازگشت سرمایه بیشتر و در نهایت روحیه بالاتر. نتی نیتزبرگ، مدیر ارشد یادگیری و رهبری در یک شرکت مشاوره در نیویورک، یک رویکرد دو مرحله‌ای را برای تشکیل یک جلسه ۱۵دقیقه‌ای ارائه می‌کند:

⭕ اول نکات مهم جلسه را توضیح دهید: ۱. تصمیم بگیرید که به عنوان مدیر می‌خواهید چه کاری انجام دهید؟ اولویت‌های شما چیست؟ ۲. بهترین و کارآمدترین راه برای دستیابی به آن اهداف را شناسایی کنید.

⭕ دوم، زمینه را برای یک جلسه مؤثر فراهم کنید: ۱. اهداف جلسه را SMART (مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و به موقع) کنید. ۲.‌مشخص کنید چه کسانی باید در جلسه شرکت کنند و فقط آنها را دعوت کنید. ۳. یک دستور کار تهیه کنید و قبل از جلسه برای شرکت‌کنندگان ارسال نمایید. ۴. یادداشت‌ها، مطالب، لینک‌ها و سایر اطلاعات را از قبل به اشتراک بگذارید تا شرکت‌کنندگان بتوانند از قبل آماده شوند و وقت خود را برای بحث درباره جزئیات در طول جلسه تلف نکنند. ۵. یک نفر را به عنوان زمان‌دار و دیگری را به عنوان دبیر جلسه در طول جلسه انتخاب کنید. دبیر جلسه باید ثبت کند که چه کسی تا چه تاریخی وظایف تعیین شده را انجام می‌دهد. در مجموع جلسات ۱۵ دقیقه‌ای، جلسات را کوتاه‌تر و شفاف‌تر می‌کند و به تیم‌ها زمان بیشتری برای رسیدن به اهدافشان می‌دهد.

/0 نظرها/توسط

تله هنریسم در سازمان

حدود سال ۱۸۴۷ یک معدنچی آمریکایی به نام جان هنری (John Henry) وجود داشته و زمانیکه ماشین های ابتدایی بخار بمنظور کندن معدن و حفر تونل اختراع میشن به شدت مخالفت میکنه. جان هنری از اعماق قلب معتقد بوده که قدرت اون بیشتر از ماشین های حفاری هست و میتونه بهتر و سریعتر کار رو انجام بده. چونکه سردسته کارگرا بوده و یک جایگاه اجتماعی داشته و از سویی کارگرا میترسدن شغلشون رو از دست بدن، برای حرفاش مجبور بودن احترام قایل بشن. قرار بوده دو تونل برای ساخت ریل راه آهن حفاری بشه و تصمیم میگیرن که جان هنری یه دهنه تونل و ماشین حفاری دهانه دیگه تونل رو انجام بدن. مسابقه بسیار سخت و طاقت فرسایی بین “اولین ماشین اولیه بخار” و “انسان مخالف ماشین” شروع میشه. در نهایت جان هنری زودتر مسیر رو حفر میکنه و به پایان تونل می رسه. ولی، ولی، ولی هنگامی که پتک آخر را می زنه و تونل را به انتها می رسه خودش هم *به واسطه سختی ها، استرس ها، شرایط بد کار و … می میره و دیگر جان هنری برای جشن پیروزی زنده نبود.این اتفاق بعدها به مفهومی در روانشناسی تبدیل میشود به نام “هنریسم” (Henryism). پدیده “هنریسم” در حقیقت به تلاش های بسیار زیاد توام با استرس و فشارهای شدید و بالایی اطلاق میشه که نتیجش هزینه های روانی و جسمی فراوان و جبران ناپذیری برای شخص هستش.

⭕ “تله هنریسم” در دنیای مدیریت و سازمان اگه به لحاظ مدیریتی بهش نگاه کنیم در “پدیده هنریسم” دستاورها نسبت به منابع و انرژی که مصرف میشه اصلا توجیه پذیر نیست و فقط به خاطر لجبازی و مقاومت و عدم پذیرش تکنولوژی های جدید حاضر به نابودی بسیاری از منابع سازمان حتی جان افراد میشیم. “تله هنریسم” در سازمان زمانی رخ میدهد که میتوان یک مجموعه را با هزینه کمتر، آسیب های کمتر، ساعت های کاری محدودتر، و … مدیریت کرد ولی بنا به دلایلی نخواهیم و دوست نداشه باشیم. تجربه میگه افتادن در “تله هنریسم” سازمانی دلایل مختلفی میتونه داشته باشه که بعضی از مهمتراش رو با هم مرور میکنیم: ۱. فراموشی منافع جمع و سازمان و اولویت دادن به منافع شخصی و فردی مدیران یک مجموعه. ۲. ناکاربلدی و نبود مهارتهای لازم مدیران که هر تغییری را به شکل کابوس و بر هم زننده نظم می بینند. ۳. ترس از دست دادن موقعیت خود به واسطه ورود تکنولوژی های نو و شفاف سازی. ۴. جزم اندیشی و دگم نگری که باعث ندیدن تحولات و تغییرات بیرونی میشود. ۵. دست نشانده بودن مدیران و توجه به خواسته های غیرمتعارف دست نشانده ها. ۶. نفوذ جریان رانت و وجود مدیران غرق در رانت. ۷. کوته بینی و کوته فکری با توجیه اینکه نیازی به مسیرهای جدید نیست، حالمان که فعلا خوب است. ۸. مسیری رو که مدیر شروع کرده بعد از کلی هزینه و انرژی بفهمه که اشتباهه ولی بنا به دلایلی امکان برگشت و اصلاح با توجه به هزینه های زیاد انجام شده وجود نداشته باشه. ۹. و …

/0 نظرها/توسط

«پوکا یوکه» داروی ضدفساد اداری ژاپن

ژاپنی ها می‌گویند تکنیک پوکا یوکه (Poka_Yoke)مانند یک الماس است که در تاج مدیریت ناب قرار گرفته است. پوکا یوکه در ژاپن به معنای «خطاناپذیر» است. روش های پوکا یوکه می‌گوید فرآیندهای کاری باید طوری طراحی شود که امکان خطا را صفر کند. این روش برای اولین بار توسط شینگو در تویوتا به کار گرفته شد. در پوکا یوکه، فرآیندها باید طوری طراحی شود که امکان خطا و اشتباه صفر شود، غیرممکن باشد، امکان پذیر نباشد. بطور مثال پوکا یوکه در مورد تولید ماشین اینگونه به کار گرفته شد که تا دنده ماشین در حالت خلاص قرار نمی‌گرفت برق ماشین وصل نمیشد و امکان روشن شدن نداشت. تکنیک پوکا یوکه اینجا برای جلوگیری از آسیب هایی که به ماشین ها در روشن شدن در حالت دنده قرار داشتند، بکار گرفته شد. در مورد بکار بستن پوکا یوکه مثال‌های فراوانی در صنعت ژاپن هست. ابداع پریزهایی با سه سوراخ برای تلفن، به منظور جلوگیری از استفاده با دوشاخه های مرسوم برق از دیگر نمونه های آن است. در واقع تکنیک های پوکا یوکه مسیر خطا را از ابتدا می‌بندد تا امکان خطا وجود نداشته باشد. این روش در سیستم های اداری ژاپن نیز به کار بسته شده تا از اساس امکان سواستفاده و فساد حتی برای کسانی که اصرار به این امور دارند، از اساس مقدور نباشد. در واقع امکان فساد در اغلب سازمان‌ها و ادارات ژاپن مانند جای دادن یک مداد در پریز برق است، امری ناممکن! ارزش استفاده از پوکایوکه این است که به افراد و فرآیندها کمک می کند تا در اولین بار درست کار کنند و باعث می شود اشتباهات حتی برای یکبار هم اتفاق نیفتد. این ارزش را «فستینگر» بعدها اینگونه اثبات کرد که بر خلاف باور مرسوم، *رفتارهای ما نیز می‌تواند نگرش ما را تغییر دهد. بطوری که اگر برای مدتی طولانی امکان فساد اداری وجود نداشته باشد و عادت کنیم که بدون فساد اداری کار کنیم، نگرش‌مان نیز تغییر خواهد کرد و حتی در موقعیت های فسادزا نیز سالم عمل خواهد شد. درست مانند زمانی که بستن کمربند ایمنی برای برخی افراد زجرآور بود و بعد از مدتی استفاده بالاجبار از آن، نگرش آنها در این باره تغییر کرد و حتی اگر پلیس نیز آن را کنترل نکند اغلب افراد به بستن آن ایمان پیدا کرده اند.

/0 نظرها/توسط

مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟

روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.» آری، تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد.

⭕ توبیخ هوشمندانه و نرم: برای انتقاد از یک فرد یا حتی توبیخ او لازم است به روشنی برای او توضیح داد که چه نقش سازنده‌ای در کسب موفقیت‌های پیشین داشته و اینکه در گذشته عملکردهای درخشان و بهتری از او دیده شده که انتظار می‌رفته دوباره تکرار شوند اما چنین اتفاقی نیفتاده است و به همین دلیل باید به او تذکرات لازم در این مورد ارائه شود.  هنگامی که شما از کسی انتقاد می‌کنید اما حاضر نیستید حتی دوثانیه از زمان انتقاد کردن تان را صرف نشان دادن قابلیت‌های او کنید، هرگونه راهنمایی و دلسوزی شما در مراحل بعدی، به‌طور حتم به شکلی تهاجمی و گستاخانه تعبیر خواهد شد. به عبارت بهتر، شما به‌عنوان یک رئیس با اهمیت ندادن به مقوله ارزش قائل شدن و مهم جلوه دادن کارکنان تان، نه تنها آنها را راهنمایی نمی‌کنید، بلکه آنها را در سراشیبی سقوط یا ترک شرکت قرار می‌دهید. این روسا، پس از آگاهی یافتن از نقاط ضعف کارکنان، از آنها به‌عنوان یک اهرم فشار برای وادار کردن کارکنان به کار بیشتر استفاده می‌کنند و اسم این کار را قاطعیت داشتن و جدی بودن می‌گذارند. حال آنکه این کار از آن رئیس، یک فرد ظالم، زورگو و مستبد خواهد ساخت و هرگونه اعتماد و علاقه بین آنها را از میان خواهد برد.

⭕ به چالش کشیدن غیرمستقیم: بارها دیده شده که روسا به جای به چالش کشیدن مستقیم افرادشان، با آنها با زبان کنایه آمیز و مبهم صحبت کرده‌اند و در عین حال در خفا به دنبال جایگزین کردن آنها با افرادی دیگر برآمده‌اند. متاسفانه عقل سلیم و بسیاری از توصیه‌های رایج مدیریتی، روسا و مدیران را تشویق می‌کند که کمتر و نرم‌تر به انتقاد از کارکنان شان بپردازند و آنها را به‌طور مستقیم به چالش بکشند و به جای دقت به عملکرد آنها، به تشویق و تحسین بی دلیل بپردازند. حال آنکه این گونه اقدامات کورکورانه نه تنها به ارتقای اعتماد و روابط بین کارکنان و رئیس‌شان منتهی نخواهد شد، بلکه باعث می‌شود عملکرد عالی از عملکرد عادی متمایز نشود و این یعنی کاسته شدن از میزان انگیزه کارکنان توانمند و فوق العاده.

⭕ همدردی ساختگی: آنچه افراد را به حرکت و پیشرفت بیشتر و سریع‌تر وا می‌دارد انتقاد سازنده است و نه همدردی ساختگی. در واقع روسایی که اهل همدردی ساختگی هستند به گونه‌ای عمل می‌کنند که نتایج درخشان برخی از کارکنان تحت الشعاع نتایج معمولی و حتی ضعیف همکاران شان قرار گیرد و این یعنی مرگ انگیزه حرکت و پیشرفت به جلو. همدردی ساختگی در عمل باعث می‌شود تا رئیس نتواند از عملکرد ضعیف بعضی‌ها انتقاد کند و در نتیجه راه برای ارائه عملکردهای ضعیف تر بازتر می‌شود. چنین تساهل و تسامحی از سوی روسا به سرعت بین خود کارکنان نیز رواج پیدا می‌کند و در نتیجه فرهنگ سازمانی به سمت ریاکاری و دوری جستن از گفتن واقعیت‌ها میل پیدا می‌کند. بعضی از روسا به اشتباه فکر می‌کنند که استفاده مکرر آنها از همدردی ساختگی و ظاهری می‌تواند به بهبود روابط بین آنها و کارکنان شان بینجامد در حالی که دیر یا زود کارکنان خواهند فهمید تنها بازخوردی که از رئیس شان دریافت خواهد کرد، یک «خسته نباشید» یا اصطلاحاتی از این قبیل است که تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارکردن آنها نخواهد داشت و مشخص نمی‌‌کند افراد در چه جایگاهی قرار دارند و چه تفاوت‌هایی بین عملکرد کارکنان لایق و کارکنان نالایق و ناکارآمد وجود دارد.

/0 نظرها/توسط